Riant belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Riant belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Hoge targets en dito bonussen leiden eerder tot fraude dan tot betere prestaties. Waarom focussen we bij het motiveren van (top)medewerkers dan toch vaak op de beloning? En is extrinsieke motivatie überhaupt wel de sleutel tot verbetering van prestaties en kwaliteit? Universitair HRM-docent Kilian Wawoe werpt een ander licht op bonussen, motivatie en succes.

Als senior-personeelsmanager bij ABN-AMRO maakte Wawoe zelf jarenlang deel uit van het bonussysteem. Vooral zijn dienstperiode in Monaco zette hem aan het denken. Het bleek een andere wereld, waarin mensen met onvoorstelbaar veel geld ook onvoorstelbaar veel zeurden over geld. Wawoe vergeet nooit meer de reactie van een topper die een miljoenenbonus kreeg: “Wat heeft de rest?”. Typisch een uitwas van het ‘Blaricum-syndroom’ waar we volgens de HRM-docent – die tevens actief is als consultant, publicist en spreker – allemaal aan lijden. Hij bedacht deze term voor de sociale vergelijking met de groep waarmee we ons omringen. Het syndroom verklaart volgens Wawoe waarom topmensen met exorbitante bonussen nog steeds ontevreden kunnen zijn.

Herkenbaar voor iedereen

Wawoe verliet de bank om de relatie tussen geld, geluk, motivatie en prestatie te onderzoeken. Hij zag dat er iets niet klopte in de bonuscultuur, al zag hij later ook dat we als samenleving – ondanks het toenemende protest tegen graaiers – allemaal in meer of mindere mate verstrikt zitten in dit systeem. Dat komt volgens de HRM-professional omdat geld niet alleen een absolute waarde heeft, maar ook een sociale waarde die onze plek in de hiërarchie bepaalt. Hoe rijker mensen zijn, hoe bepalender geld is voor hun maatschappelijke status. Bovendien herkent iedereen die salaris ontvangt het effect van vergelijken. Als we weten wat anderen betaald krijgen, daalt de tevredenheid over het eigen loon met sprongen, voorspelt Wawoe. Mede doordat tachtig procent van de werknemers zichzelf beter vindt presteren dan de rest en dat graag beloond ziet.

Loon naar werken

Dat mensen graag goed beloond worden voor hun prestaties is begrijpelijk, maar betekent dat automatisch dat ze beter gaan presteren naarmate er meer te verdienen valt? Loon naar werken is in deze tijd een stuk lastiger te bepalen, stelt Wawoe, omdat we complexere taken verrichten dan onze voorouders en omdat werk in maatschappelijk opzicht is veranderd. Als het om motivatie gaat, blikt de HRM-docent terug op de slavernij: (het dreigen met) straffen was dé manier om slaven aan de gang te houden. Over de methode kunnen we twisten, maar als intrinsieke motivatie geen enkele rol speelt, werkt het wel. Een stuk vriendelijker was het revolutionaire idee om slaven te gaan betalen, zodat ze zich ooit konden vrijkopen. Die prikkel spoorde aan tot inzet. Ten tijde van de industriële revolutie was beloning in geld nog steeds de belangrijkste extrinsieke motivatie voor arbeiders om onder zware werkomstandigheden taken uit te voeren.

Er is méér

Financieel belonen voor arbeid doen we nog steeds; straffen komt in de westerse samenleving nauwelijks meer voor. Al kun je volgens Wawoe o.a. sociale uitsluiting, onredelijke eisen of het belemmeren van mensen om zich te ontwikkelen óók als vormen van straf zien. Voor de HRM-docent is het ‘trucje’ van belonen en straffen intussen achterhaald. Omdat de taken die we tegenwoordig verrichten veel diverser en complexer zijn, maar ook omdat arbeid een andere betekenis heeft dan vroeger. Beloning in de vorm van salaris is nog steeds een drijfveer om te werken – omdat we in onze maatschappij nu eenmaal geld nodig hebben – maar de intrinsieke motivatie is toegenomen naarmate we werk zijn gaan zien als een manier om betekenis te geven aan het leven: het brengt ons persoonlijke ontwikkeling en we leveren een zinvolle bijdrage aan de maatschappij.

Denkfouten

Wawoe constateert dat moderne organisaties vier (denk)fouten maken als zij targets stellen en daar beloningen aan koppelen. De eerste fout is een inflexibele planning. Het gebeurt volop dat mensen worden afgerekend op een planning die gedurende het jaar niet wordt bijgesteld, terwijl de realiteit tegenwoordig verandert waar je bij staat. Wawoe adviseert daarom: laat cijfers nooit het eindpunt zijn, maar juist het beginpunt, bijvoorbeeld van een intern gesprek over waarom de ene collega zoveel meer voor elkaar krijgt dan de ander. Fout twee is een te simpele planning. Wawoe stelt dat productietargets geen goede maatstaf zijn voor het meten van prestaties. Zelfs in de verkoop zijn targets twijfelachtig, want is iemand die veel verkoopt wel een betere verkoper? Zelfs als je mensen daarbij producten of diensten opdringt waar ze niets aan hebben? Wat zegt dat over je bedrijf?

Simpele targets, simpel gedrag

Wawoe pleit voor meer (ethisch) nadenken over wat je oproept als je met een simpele planning werkt. KPI’s doen volgens hem vaak onrecht aan de complexiteit van het werk, zoals in de zorg en het onderwijs. Zelfs klanttevredenheid is niet altijd een goede maatstaf voor prestaties. Want iemand kan iets vinden van de bejegening van een arts, maar kan een patiënt echt beoordelen of een arts kwaliteit levert? En hoe ‘goed’ zijn scholen of ziekenhuizen die trucjes uithalen om hoog in de ranking te scoren? Het is een realiteit die ten koste gaat van de kwaliteit en toch belonen we dit soort ‘prestatie’gedrag. Wawoe stelt dat goed niet hetzelfde is als méér en dat simpele targets tot simpel gedrag leiden. We bedoelen het niet slecht, maar het systeem vraagt om verkeerd gedrag. Ook daarom stelt de HRM-docent beloningprikkels ter discussie.

Gaming en fraude

Fout drie is gaming. Stel je een beloning in het vooruitzicht, dan richten medewerkers zich dáárop, in plaats van zich te focussen op wat zich aandient in de werkpraktijk. Wawoe noemt het voorbeeld van het bonnenquotum bij de politie, waarbij agenten al hun energie steken in kleine overtredingen om zo eenvoudig hun quotum te halen. Maar zijn we daarmee als samenleving echt geholpen? Fout vier is fraude, de overtreffende trap van gaming. De HRM-docent noemt drie voorspellende kenmerken: hoge targets, hoge bonussen en zonnekoning-gedrag van de baas. Gebrek aan kritische feedback gecombineerd met hoge targets en bonussen lokt fraude uit. Ligt dat aan de mensen of aan het systeem? Wawoe vraagt zich af: waarom stoppen we zoveel tijd en moeite in elkaar voor de gek te houden? Kijk liever naar de complexe realiteit, vraag je als organisatie af waar je verschil kunt maken en neem de cijfers als startpunt om inhoudelijke discussies te voeren en te verbeteren.

Kunnen of willen?

De gedachte ‘geld is motivatie en motivatie is prestatie’ is volgens Wawoe te simpel voor de wereld waarin we werken. Als we verwachten dat mensen door een beloning beter gaan presteren, veronderstellen we blijkbaar dat ze in staat zijn tot een betere prestatie. Dat iemand dus wel beter kán, maar dat (nog) niet laat zien. Maar klopt die veronderstelling? Bij eenvoudige taken misschien, maar in de complexiteit van de huidige banen is de kans groot dat medewerkers door training en coaching eerder tot betere prestaties komen dan door een hogere beloning. Uit onderzoek blijkt bovendien dat beloningen wel kunnen leiden tot meer kwantiteit, maar nauwelijks invloed hebben op de kwaliteit. Terwijl we tegenwoordig vooral kenniswerk doen dat gebaat is bij kwaliteit. Bij inhoudelijke prestaties werken beloningen eerder averechts, omdat samen met de beloning ook de verwachtingen en daarmee de druk toenemen.

Drie knoppen

Hoe kunnen we dan toch werken aan betere prestaties? Gebaseerd op de theorie van Vroom neemt Wawoe deze formule als uitgangspunt: performance = motivation x ability x opportunity. Met andere woorden: om medewerkers tot betere prestaties te laten komen, kun je aan de ‘motivatieknop’ draaien, maar moet je óók werken aan de vaardigheden en ontwikkeling van mensen en bovendien bijdragen aan omstandigheden waarin medewerkers de kans krijgen om beter te presteren. Geld blijft volgens Wawoe een rol spelen, want basisbehoeften als eten, drinken en onderdak hebben we allemaal nodig en zelfs in ons rijke land zijn er mensen die moeite hebben om rond te komen. Voor die groep kan een financiële beloning wel degelijk een verschil maken. Toch maakt geld slechts tot op zekere hoogte gelukkiger. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de gelukscurve tot circa 75.000 dollar per jaar stijgt, daarna blijft het geluksniveau gelijk, hoeveel geld er ook bij komt. Hooguit krijg je meer last van het Blaricum-syndroom.

Het nieuwe belonen

Volgens Wawoe kun je prestaties vooral verbeteren door training en coaching. Ook stelt hij dat de tevredenheid omhoog gaat door autonomie en feedback en dat het zinvol is om de resultaten eerlijk te verdelen via een winstdeling. In zijn – aan de deelnemers uitgereikte – prestatieschema maakt hij onderscheid tussen ‘renpaarden, werkpaarden en manke paarden’, oftewel: excellente medewerkers (gem. 25%), collega’s die naar behoren presteren (gem. 60%) en structurele onderpresteerders (gem. 15%). Veel bedrijven bieden de toppers hoge beloningen, in de hoop dat de organisatie als geheel beter gaat presteren, terwijl al duidelijk werd dat zo’n investering nauwelijks invloed heeft op de kwaliteit. Intussen kosten onderpresteerders de organisatie veel geld; nog los van de demotivatie die het ‘gedogen’ oproept bij goede medewerkers. Interventie bij onderpresteerders – door trainen en coachen, of door intern/extern een passender functie te zoeken – levert volgens Wawoe méér op dan het bieden van bonussen aan mensen die toch al goed werk verrichten.

Nadenken over prikkels

Natuurlijk is het waarderen van medewerkers die zich extra inzetten belangrijk, maar dat kan volgens Wawoe op veel meer manieren dan alleen financieel. Ook toppers hebben behoefte aan TLC (tender, love and care) en zij worden vaak blijer van meer verantwoordelijkheid of grotere uitdagingen dan van meer geld (tenzij het Blaricum-syndroom overheerst). De vraag is daarom: welke prikkels geef je als organiastie en wat hoop je daarmee te bereiken? Wawoe benoemt nog dat geld geen rol speelt in de top drie van redenen waarom medewerkers solliciteren of juist opstappen. Hij wil maar zeggen: er zijn méér knoppen om aan te draaien als een organisatie tot betere prestaties wil komen!

Geschreven door Amber Boomsma op 15 november 2016

Gerelateerde evenementen

“Effective leadership is putting first things first. Effective management is discipline, carrying it out.” Stephen M.R. Covey