Collegereflectie - Leon van Eijndhoven volgt de reeks Verandermanagement. Lees hier zijn verslag van het zesde college: ‘Leiders maken het verschil bij verandering' van Katleen De Stobbeleir.
Alice in Wonderland, en dat in het Koetshuis van Nyenrode. Prof. dr. Katleen De Stobbeleir voegde in de historische zaal een eigen sprookjesachtig element toe in haar college. De zesde bijeenkomst in de reeks over verandermanagement stond in het teken van leiderschap en verandering. In een continu veranderende markt met een hoge mate van onzekerheid en complexiteit, de zogenaamde VUCA-wereld, is er een groeiende behoefte aan nieuw leiderschap. Die ligt nog niet voor het oprapen, stelde De Stobbeleir. Veel bedrijven en organisaties bevinden zich nog altijd in de Red Queen's Race, een verwijzing naar een avontuur uit 'Through The Looking Glass', de opvolger van 'Alice In Wonderland' waarin Alice samen met de Rode Koningin hardloopt zonder ook maar van plaats te veranderen. Organisaties zijn veelal nog rennende en zoekende in een snel veranderende wereld, zonder dat het leiderschap zich aan de nieuwe omstandigheden heeft aangepast. Dat schiet dus niet op.
VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) is een uit het militaire vocabulaire afkomstig acroniem dat staat voor de complexe, onvoorspelbare wereld waarin we nu leven. In een dergelijke wereld is de vijand niet langer meer één land maar kan deze bestaan uit verschillende groepen. In bedrijfstermen vertaald: de concurrent is eveneens minder zichtbaar en kan uit onverwachte hoek komen. "Interim management bijvoorbeeld krijgt concurrentie van datingsites die met hun sterk ontwikkelde algoritmes uitblinken in het maken van de juiste koppelingen. Daar valt wat van te leren", gaf De Stobbeleir een aansprekend voorbeeld.
Tanker plús vloot kleine bootjes
De VUCA-wereld zorgt bij veel mensen voor stress en onzekerheid. Leiderschap en strategie lijken in een dergelijke wereld ineens hopeloos achterhaald. Hoe kunnen we dit omkeren? Puntsgewijs doorliep De Stobbeleir de 'VUCA-valkuilen' en de mogelijkheden deze te omzeilen. In de vluchtige ('volatile') nieuwe wereld is, zo stelde ze, het lange termijndenken en -plannen een utopie geworden. Het wordt steeds moeilijker om plannen te maken met een grote tijdsspanne en deze tot in detail uit te werken. Organisaties kijken niet langer voorbij de horizon, hooguit nog tót de horizon. Daarbij kiezen ze veiligheidshalve voor een algemene focus. Het gevaar daarvan is dat organisaties zich als een 'tanker' gaan bewegen en moeilijk wendbaar zijn bij veranderende omstandigheden. 'Ik krijg mijn organisatie maar niet in beweging', de veelgehoorde klacht in een veranderingsproces, kan worden voorkomen door de 'tanker' te omringen met een aanvullende vloot van kleine bootjes die binnen de organisatie kunnen en mogen experimenteren met spin-offs. De Stobbeleir: "Zo voorkom je ook dat de visie niet meer alleen bij de CEO's ligt maar meer door de hele organisatie wordt ontwikkeld."
Pas op voor de heroïsche leider
In een onzekere ('uncertain') wereld is het verleidelijk als leidinggevende de teugels strakker aan te trekken en de heroïsche leider te zijn. Niet verstandig, zegt De Stobbeleir. De geijkte leiderschapspatronen hebben hun beste tijd gehad. Zelfs in het leger stapt men er vanaf. Er is een verschuiving gaande van 'command and control' naar 'connect and collaberate'; relaties en samenwerkingsverbanden worden belangrijker dan autoritair leiderschap. In die relaties tussen 'gevers', 'nemers' en 'matchers' zijn de gevers (zij die de relaties persoonlijk maken met het oog op de belangen van een organisatie) op de lange termijn het meest succesvol. Matchers, de grote middenmoot vormend in organisaties, geven wat ze zelf ontvangen. De nemers boeken op korte termijn succes maar worden ingehaald door de realiteit van de VUCA-wereld waarin de heroïsche leider hard kan vallen. Een mooi voorbeeld hiervan is het Belgacom-schandaal waarbij CEO Didier Bellens in opspraak raakte. Bellens profileerde zich op de website van het bedrijf door, als enige, prominent in beeld te staan. Hij leed aan de 'CEO-ziekte', waarbij een vertekend beeld van zichzelf ontstaat door een feedback-vacuüm. Opvolgster - en 'gever' - Dominique Leroy pakte het na de doorstart en naamswijziging van het concern onmiddellijk anders aan door zich op de site van Proximus te presenteren als onderdeel van een team.
VUCA-leiders en basisemoties
Gevers doen als 'VUCA-leider' vier dingen anders dan wat gebruikelijk was in de 'oude' wereld. Ze hanteren het 'pay it forward'-principe (iemand een gunst verlenen in de hoop dat deze het weer doorgeeft), vragen om hulp en geven anderen daarmee de kans iets te geven, zijn goed in monkey-management (voorkomen dat problemen op iemand anders schouders belanden) en hebben een goed ontwikkeld empathisch vermogen. Dat laatste stelt hen in staat om drie basisemoties (boosheid, angst en verdriet) goed te managen. In de Koetszaal kandideerde De Stobbeleir zich voor een 'Oscar' door de drie emoties via een rollenspel aanschouwelijk te verbeelden en daarbij respons vanuit de zaal los te maken. De grote les: empatisch vermogen zorgt voor de juiste benadering in een veranderproces waarbij emoties vaak de kop opsteken. Empatische leiders hebben bovendien een beter oog voor de vaardigheidsontwikkeling - en de dip in de vaardigheidscurve - van hun medewerkers.
Complexiteit: wees creatief en authentiek
De complexiteit ('complex') van de VUCA-wereld vereist onorthodoxe maatregelen. "Zet het om in creativiteit en ga innovatiever te werk. Een organisatie is op haar zwakst als iedereen op dezelfde manier werkt", aldus De Stobbeleir. Die creativiteit wordt niet automatisch verhoogd als je diversiteit toevoegt aan de leiding binnen een organisatie. Een betere aanpak is bijvoorbeeld reverse coaching/mentoring toe te passen, zoals bijvoorbeeld bij softwaregigant Microsoft in zwang is: de jongeren coachen daarbij de leiding en CEO. De diversiteit kan ook gestalte krijgen door het onderkennen van hoe de nieuwe generatie werkenden hun werk beleeft: niet meer als het enige, ultieme doel maar als onderdeel van het 'hele zelf', waarbij persoonlijke, familiale en maatschappelijke relevantie verweven is met het werk. Daarnaast is authenticiteit - persoonlijke maar ook als imago-instrument voor een organisatie - een 'wapen' om de complexe VUCA-wereld te lijf te gaan. Bedrijven als BabyBloom Healthcare (baby-vriendelijke couveuses) en supermarktketen Colruyt met zijn no-nonse-aanpak zijn hiervan voorbeelden.
Fexibiliteit als wapen tegen ambiguïteit
Een vage ('ambiguous') wereld is maar lastig te 'handelen'. Een flexibele houding lijkt het enige juiste antwoord hierop. "Formuleer als organisatie daarom liefst je doel niet te eng. Baken het niet helemaal af. Dat haalt, net als te veel focus op efficiëntie, veel innovatiekracht weg", beklemtoonde De Stobbeleir. Het Gouden Cirkel-model van Simon Sinek (What, How, Why) kan richtinggevend zijn: pas als de vraag kan worden beantwoord waaróm iemand of een organisatie iets doet, kunnen mensen erin gaan geloven. De waarom-vraag, kortom, als prikkeling voor flexibiliteit en innovatie. "Maar de vraag stellen: 'Waarom níet?' kan ook nieuwe werelden openen. Kijk naar autofabrikant Tesla die het avontuur aandurfde en nu met zijn electrische auto's succesvol is", rondde De Stobbeleir haar betoog af. Zo kwamen in het Koetshuis nostalgie en hightech op een mooie manier samen.
De colleges van de reeks Verandermanagement vinden plaats van 24 november 2015 t/m 9 februari 2016. Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier.
