In één kleur denken vormt een bedreiging

• Verandermanagement

Léon de Caluwé is inmiddels 35 jaar werkzaam in de veranderkunde, en heeft het vakgebied in die tijd sterk zien veranderen. Toch zegt hij dat zijn manier van werken grotendeels hetzelfde is gebleven. ‘Je moet leren omgaan met de situatie zoals hij zich aan je voordoet. Die houding sluit ook aan bij hoe een veranderkundige zich naar mijn mening moet opstellen.'

Wat betreft zijn houding ten opzichte van het vak veranderkunde is Léon de Caluwé (1950) duidelijk: er hebben zich bij hem grote veranderingen voltrokken. Maar wanneer het gaat om zijn manier van werken en om zijn persoonlijk leven, moet hij vaststellen dat er toch veel hetzelfde is gebleven. De Caluwé: ‘Je ontdekt in de loop van je leven je eigen onhebbelijkheden. Ik ben er in geslaagd sommige daarvan te veranderen. Andere niet. Maar wat dat betreft ben ik heel boeddhistisch: dat wat je niet kunt veranderen moet je maar accepteren. Ik ben nu eenmaal enthousiast en laat me makkelijk verleiden. Daardoor pak ik veel dingen aan en dat betekent dat ik een veel te druk leven leid.’

Mensen als lijdend voorwerp

Het nieuwe boek van Léon de Caluwé draagt de titel 'Mensen veranderen'. Wat bedoelt de Caluwé met deze titel? 'Mensen’ kan lijdend voorwerp zijn, maar het kan ook onderwerp zijn. Wanneer ‘mensen’ onderwerp zijn, gaat het over hoe zij zich ontwikkelen en veranderen door wat zij meemaken gedurende hun leven: in de privésfeer, op hun werk of in de zich steeds veranderende maatschappij. Wanneer ‘mensen’ echter lijdend voorwerp is, gaat het over iets heel anders: de manier waarop sommige mensen andere mensen proberen te veranderen. Zowel in de werk- als in de relatiesfeer worden daar hele projecten van gemaakt. Managers willen medewerkers veranderen, medewerkers willen managers veranderen, moeders willen kinderen veranderen en echtgenoten willen elkaar veranderen. Bij die tweede interpretatie van de boektitel maakt De Caluwé echter een belangrijke kanttekening: ‘Mensen veranderen over het algemeen niet omdat anderen dit willen. Soms wel, maar dan is het de vraag hoe oppervlakkig of duurzaam dat veranderen is. Mensen veranderen vooral omdat ze dit zelf (al dan niet graag) willen.’

'Mensen veranderen niet omdat anderen dit willen.'

Deze kanttekening is meteen een samenvatting van zijn antwoord op de vraag hoe 35 jaar werken in de veranderkunde hem heeft veranderd. De wat langere versie luidt: ‘Door mijn leven loopt als een rode draad het gezegde van Gabriel Garcia Màrquez: “Toen ik nog gelukkig was en ongedocumenteerd.” Toen ik jong was en nog weinig ervaring had, wist ik het allemaal zo goed. Ik had de robuuste overtuiging dat je mensen – ook als zij niet willen veranderen – toch kunt veranderen, mits je als manager of als adviseur maar de juiste beïnvloedingsmogelijkheden kiest. Maar naarmate ik meer ervaring heb gekregen en me verder heb verdiept in veranderingsprocessen, ontdekte ik de complexiteit ervan en zag ik dat er veel meer kanten aan veranderen zitten dan ik vroeger dacht. Ik weet nu dat veranderen alleen mogelijk is als mensen ervoor openstaan en dus “willen” veranderen. Als mensen dat niet willen, zich verzetten of afsluiten, en dus niet benaderbaar zijn, zal het ook niet gebeuren. Alleen als mensen contact met elkaar hebben, is er een kans dat er veranderingen plaatsvinden. In heel veel organisaties sluiten mensen zich echter af en dan gebeurt er niets. Als je communicatie uit de weg gaat, ben je alles kwijt.’

'Een enorme realist'

De Caluwé, van opleiding sociaal psycholoog, begon zijn loopbaan als adviseur bij de toenmalige minister Jos van Kemenade, groot pleitbezorger van de Middenschool. De Caluwé droeg de beoogde veranderingen een warm hart toe, maar merkte dat de mensen in het veld er niets van wilden weten en daarmee de verandering blokkeerden. Eind jaren tachtig stapte hij vanuit de gesubsidieerde sector over naar het adviesbureau Twynstra Gudde. ‘Ik had het idee dat het heel anders zou zijn wanneer ik als commercieel organisatieadviseur ging werken voor klanten die zelf moeten betalen voor het advies dat ze vragen, in plaats van dat ze iets door de politiek opgedrongen krijgen. Ik verwachtte dat ze in dat geval wel zouden willen veranderen. Die verwachting is niet uitgekomen. In alle organisaties, commercieel of gesubsidieerd, spelen dezelfde mechanismen.’ De Caluwé zegt dat hij ‘een enorme realist’ is geworden. Maar ‘teleurgesteld’ is hij niet. ‘Het is zoals het is. Je moet leren omgaan met de situatie zoals hij zich aan je voordoet. Die houding sluit ook aan bij hoe een veranderkundige zich naar mijn mening moet opstellen. Die neemt waar wat er in het heden speelt en dat is het uitgangspunt waarmee hij aan de slag moet gaan.’

Kennis weinig gebruikt 

De Caluwé constateert in een van zijn boeken dat ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat levert. Moet je op basis van dit soort cijfers niet concluderen dat er maar weinig overblijft van de veranderkunde? De Caluwé deelt die conclusie allerminst: ‘Er blijft heel veel over. Natuurlijk gaat er veel mis. Maar dat komt omdat er te weinig gebruik wordt gemaakt van de kennis die we inmiddels hebben vergaard. Een van de belangrijkste valkuilen is dat managers zich te veel laten leiden door hun eigen preferenties van hoe je een verandering het beste kunt bewerkstelligen. Mijn belangrijkste advies aan managers is: “Ken uzelf een beetje. Weet waar uw voorkeuren liggen. Leer die van anderen te herkennen en probeer hun favoriete manier te doorgronden. Kijk er neutraal naar en praat er met elkaar over.”

Hoe je dit in de praktijk het beste kunt doen, staat waarschijnlijk het helderst in het boek Leren veranderen dat ik heb geschreven met mijn collega bij Twynstra Gudde, Hans Vermaak.’ In dit boek beschrijven De Caluwé en Vermaak het zogeheten kleurenmodel. Het model is inmiddels ruim twaalf jaar oud en heeft ook buiten Nederland een behoorlijke bekendheid gekregen. Vijf kleuren kent het model: blauw, geel, rood, groen en wit. Achter elk model gaat een andere gedachtewereld schuil:

• Blauwdrukdenkers
  Blauwdrukdenkers hebben het motto: eerst denken dan doen. Ze werken vanuit de veronderstelling dat alles maakbaar, planbaar en beheersbaar is. Zij hebben een voorkeur voor het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Typerend is onder andere het stellen van zo concreet mogelijke doelen, inclusief de weg ernaartoe.
• Geeldrukdenkers
  Bij geeldrukdenkers spelen belangen, conflicten en macht een belangrijke rol. Het idee is dat er door tegenstrijdigheden en conflicten uit te onderhandelen draagvlak voor een verandering kan worden gecreëerd. Als er eenmaal macht is gevormd, kunnen veranderingen worden afgedwongen.
• Rooddrukdenkers
  Bij rooddrukdenken staan de goede onderlinge verstandhouding van mensen en het nastreven van gezamenlijke doelen centraal. Het wij-gevoel speelt een grote rol. Het idee is dat mensen met de juiste lok- en strafmiddelen tot veranderingen kunnen worden geprikkeld of verleid. HRM-instrumenten vervullen daarbij een belangrijke rol. 
• Groendrukdenkers
  Groendrukdenkers kennen veel waarde toe aan de veranderkracht van leren. Achterliggende gedachte is dat je mensen kunt veranderen, mits je ze eerst bewust onbekwaam maakt en daarna motiveert om zich de ontbrekende kennis, vaardigheden en/of houding eigen te maken. Veranderkracht is afhankelijk van hoeveel, hoe snel en op welke manier mensen leren. 
• Witdrukdenkers
  Witdrukdenkers hebben een voorkeur voor veranderingen via de natuurlijke weg. In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. Kenmerkend is de metafoor: ‘De weg is de herberg’. Zelfsturing neemt een belangrijke plaats in, met daarbij onvermijdelijk het risico van chaos. 

De Caluwé: ‘Op deze manier denken in kleuren is een taal waarmee mensen hun eigen mentale model kunnen doorgronden. Ze kunnen kijken wat ze missen. Want het is ook goed om uit andere vaatjes te kunnen tappen dan het vertrouwde. Ook maakt het kleurendenken communicatie tussen mensen eenduidiger. Bijvoorbeeld: binnen een raad van bestuur (RvB) werd jarenlang geruzied over het indienen van jaarplannen. Het was een soort dovemansgesprek. Er ontstond pas helderheid over wat er feitelijk aan de hand was, toen we de verschillen van mening in kleuren gingen duiden. Toen bleek dat “blauwdenkers” binnen de RvB zich vooral bezighielden met de vraag: hoe moeten de plannen worden ingediend en hoe doen we dat zo effi ciënt mogelijk? Bij de “geeldenkers” daarentegen speelde vooral de machtsvraag: wie mag die plannen indienen? Door deze nieuwe kleurentaal leer je elkaars denkraam kennen en kun je daar vervolgens op een neutrale manier over praten.’

'Ik blijf mijn oude werk herzien. Dat hoort bij mijn werk als veranderkundige.'

Diversiteit zoeken
In zijn werk zoekt De Caluwé zelf bewust de diversiteit op. Dat doet hij omdat hij altijd wil leren. Het is in elk geval een belangrijke reden waarom hij slechts één boek helemaal alleen heeft geschreven. Dat is zijn proefschrift. De overige boeken (meer dan twintig in totaal) heeft hij allemaal met coauteurs geschreven. ‘Op die manier breng ik dingen tot stand waartoe ik in mijn eentje niet in staat ben’, is zijn verklaring. Het boek Mensen veranderen schreef hij, zoals gezegd, met Yvonne Burger en Paul Jansen. Burger werkt als coach en therapeut. Jansen studeerde mathematische psychologie en is hoogleraar Bedrijfspsychologie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. ‘Wij wilden weten wat wij zelf wisten over hoe mensen veranderen en wat andere disciplines daarvan weten. In dit boek hebben we dat allemaal bij elkaar gebracht. Het is een handboek geworden voor professionals en voor in opleidingssituaties. Maar we hebben het boek ook voor onszelf geschreven. Het was een vehikel in ons eigen leerproces.’ Rond Pasen verschijnt er een nieuw boek over het derde specialisme van De Caluwé: Gaming. ‘Vermoedelijk niet mijn laatste. Ik blijf mijn oude werk herzien. Dat hoort bij mijn werk als veranderkundige. Mijn inzichten verdiepen zich en dus verandert de inhoud van mijn boeken.’

Bron: www.managementenliteratuur.nl